Nel mondo startup, due temi chiave emergono a più riprese (a volte diventando onnipresenti) sono business plan e valuation. Sebbene questi concetti siano spesso associati al momento di fundraising e alla conseguente presentazione agli investitori, la loro importanza va ben oltre.

L’obiettivo di questo approfondimento è quindi esplorare più da vicino l’importanza del business plan non solo come strumento di attrazione per gli investitori, ma anche come guida operativa interna e dare dei criteri sul processo di valuation di una startup evidenziando come essa rappresenti un punto di partenza “flessibile” soggetto a molteplici fattori e dinamiche di mercato, piuttosto che un valore immutabile.

PENSARE UN BUSINESS PLAN: QUALE IL SUO UTILIZZO?

Come accennato, il business plan non è solo un documento formale, necessario per attrarre finanziamenti, ma è la pietra angolare su cui si fonda l’intera strategia operativa dell’azienda. Il suo compito è quello di servire come guida dettagliata per delineare gli obiettivi aziendali, le strategie per raggiungerli e i piani operativi e finanziari per mantenere l’impresa su un percorso di crescita sostenibile.

Il documento finale provvisto anche di financial plan deve definire chiaramente: mission, vision, gli obiettivi a breve e lungo termine dell’impresa (roadmap), le attività messe in piedi per raggiungerli (piano delle attività, business model e piano marketing) e le ricadute economiche e finanziarie di questo agire. In questo senso, risulta evidente come un business plan ben realizzato, non sia solo un documento fondamentale per la due diligence dell’investitore, ma aiuti direttamente i founder e il team a mantenere il focus su ciò che conta di più in un dato momento storico di vita dell’azienda e a lavorare verso obiettivi comuni, riducendo il rischio di dispersione e di sforzi disorganizzati. Inoltre, un business plan ben articolato che presenta attività, task e sub-task (gantt) chiari, facilita la comunicazione interna, allineando le aspettative e le responsabilità di tutti i membri del team.

Una nota specifica è in merito alla parte di pianificazione finanziaria (il cui output è reso quasi sempre reso in excel). Un buon business plan infatti deve contenere un financial plan coerente con gli obiettivi dell’azienda. Questo documento risulta tanto fondamentale per la valutazione dell’investitore durante la due diligence che per i/il founder. L’obiettivo è infatti quello di ragione e capire quali siano i flussi di cassa previsti (in termini di revenue, costi da sostenere e cash flow), le esigenze di finanziamento (definizione dell’ask per il fundraising – di quanti soldi ha bisogno l’azienda prima di raggiungere il breakeven) e i budget operativi per le varie attività (es. piano marketing) permettendo alla startup di gestire efficacemente le proprie risorse, sia essere fisiche, materiali e immateriali e di prepararsi a eventuali difficoltà finanziarie (sensitivity analysis). Su quest’ultimo punto infatti, un piano ben congegnato deve consentire l’identificazione di rischi potenziali e la possibilità di avere driver per lo sviluppo di strategie di mitigazione garantendo che l’azienda sia pronta a rispondere a sfide e opportunità con agilità e velocità.

IL RUOLO DELLA VALUATION

Discorso parallelo è quello che viene portato avanti per la valuation di una startup che, nei fatti, rappresenta il valore economico stimato dell’azienda. Questo processo, che combina dati qualitativi e quantitativi, è fondamentale non solo per determinare il prezzo delle quote da vendere agli investitori (e alimentare le fantasie di exit dei founder), ma anche per comprendere e comunicare correttamente all’esterno il potenziale di crescita dell’azienda. 

Tuttavia, una valuation, per quanto ben eseguita, non restituisce un valore certo e immutabile ma al contrario, essa è intrinsecamente dinamica e soggetta a interpretazioni. Le variabili coinvolte, dalle proiezioni di crescita ai rischi del mercato, sono spesso complesse e suscettibili di revisione, il che rende tutto lo sforzo prono a importanti revisioni. Il numero finale ottenuto, quindi, non è un numero statico, ma un vero e proprio punto di partenza necessario per le successive negoziazioni tra founder e investitori. Gli investitori infatti potrebbero richiedere ulteriori prove del potenziale di crescita o del modello di business, portando a una revisione del valore dell’azienda. Allo stesso modo, i founder potrebbero dover considerare nuove condizioni economiche o cambiamenti nel panorama competitivo, che influenzano il valore percepito della loro impresa.

La valuation, insomma, non è un compito banale ma per navigare questa complessità esistono vari approcci che possono contribuire a fare luce sul modo di determinarne il valore della startup. Di seguito ne vengono riportati 3 che spesso risultano quelli più attenzionati:

• Metodo dei Multipli di Mercato

Il metodo dei multipli di mercato è uno degli approcci più comuni per valutare una startup perché estremamente semplice ed intuitivo. Questo metodo confronta la startup con aziende simili che operano nello stesso settore e che sono di dimensioni comparabili. Quando si parla di multipli si fa riferimento molto spesso ai multipli di ricavi (rapporto tra il valore di mercato di aziende comparabili e i loro ricavi annuali) o di EBITDA (rapporto tra il valore di mercato di aziende comparabili e il loro EBITDA).

• Metodo del Discounted Cash Flow (DCF)

Il metodo DCF stima il valore attuale dei flussi di cassa futuri attesi, scontandolo al presente attraverso l’utilizzo un tasso di sconto che riflette il rischio dell’investimento.

Al fine di arrivare al valore finale è quindi necessario stimare i flussi di cassa futuri (free cash flow) e il tasso di sconto appropriato, spesso basato sul costo medio ponderato del capitale (WACC) e infine il valore residuo dell’azienda dal termine del periodo di previsione al futuro (terminal value).

• Metodo del Venture Capital

Questo metodo si compone di due momenti: “pre-money valuation” (ovvero la valutazione antecedente all’investimento) a cui una volta che viene aggiunto il totale dei fondi immessi dall’investitore segue la “post-money” valuation.

Al fine di realizzare la stima della pre-money valuation è necessario:

• Stimare l’investimento necessario (definire un ask)
• Prevedere i dati di revenue e costi della startup
• Determinare i tempi di exit (es. IPO o M&A)
• Calcolare il multiplo dell’exit (sulla base di transazioni comparabili)
• Attualizzare il valore (PV) futuro con un tasso di sconto che coincide con il ROI
• Determinare la % di quote di proprietà che si vogliono lasciare all’investitore

Per una startup, un business plan robusto è più di un semplice strumento di raccolta fondi e può determinare la buona riuscita o meno di un investimento. La valuation, dall’altra parte, è un processo complesso e dinamico che stabilisce un valore iniziale ma è soggetto a negoziazioni e revisioni.

Tuttavia ciò che risulta evidente è che entrambi questi strumenti sono fondamentali per navigare con successo il proprio percorso imprenditoriale e costruire una base solida per il futuro della startup.

Esiste una sola grande causa comune al fallimento della maggior parte delle Startup: non creare qualcosa di cui i consumatori abbiano bisogno.

Se ti stai concentrando a realizzare qualcosa di cui gli utenti hanno bisogno, non significa automaticamente che avrai successo, ma eviterai quantomeno di fallire per lo stesso motivo per cui falliscono la maggior parte delle Startup.

Di contro, se non ti stai concentrando a realizzare qualcosa di cui gli utenti hanno bisogno, significa invece che quasi sicuramente andrai in contro al fallimento.

In fin dei conti si tratta di utilizzare le probabilità a proprio favore: se conosco la prima grande causa di fallimento e cerco di evitarla, allora avrò statisticamente più probabilità di successo.

Inoltre appare più facile seguire una lista delle cose da non fare, piuttosto che le cose da fare.

Arrivati a questo punto, facciamo un passo in avanti ed approfondiamo la questione: per quali ragioni gli startupper finiscono per distogliere il focus dall’utente finale?

Concentrarsi sul possibile profitto piuttosto che sulle esigenze del consumatore

Quando intendo che bisogna concentrarsi in primis sui bisogni del mercato, non intendo che il profitto non sia importante e che un buon business model sia di secondo piano. Intendo dire che soddisfare le esigenze del consumatore sia molto più difficile che trarne profitto. È irresponsabile non pensare al business model, ma è molto più irresponsabile non partire da ciò di cui il mercato abbia bisogno. 

“The companies that win are the ones that put users first. Google, for example. They made search work, then worried about how to make money from it”. – Paul Graham

Puntare una nicchia di mercato al fine di evitare la competizione 

Salvo si tratti di un mercato cd “blue ocean”, di cui parleremo nei prossimi articoli, se vuoi creare qualcosa di utile, allora dovrai affrontare la concorrenza del mercato, sia che si tratti di concorrenti diretti che di prodotti o servizi sostitutivi. L’unico modo per evitare la concorrenza è evitare di avere una buona idea, ed evitare di avere una buona idea è evitare di avere successo.

Non avere uno specifico consumatore in mente

Non puoi pensare di creare qualcosa che il consumatore apprezzi se non lo conosci. La maggior parte delle Startup di successo sono partite cercando di risolvere un problema avuto dagli stessi founders. Questo perché è più facile trarre profitto da un bisogno che conosci bene, e i bisogni che conosci meglio sono senza dubbio i tuoi. Apple è nata perché Steve Wozniak voleva un computer, Google perché Larry e Sergey non riuscivano a trovare informazioni online, ed Hotmail perché Sabeer Bhatia e Jack Smith non potevano scambiarsi e-mail a lavoro. Ovviamente puoi anche creare qualcosa per un consumatore molto diverso da te, ma devi provare a conoscerlo bene. 

Avere un unico founder  

Hai mai notato quante poche Startup di successo siano state fondate da un’unica persona? Anche quelle che credi abbiano avuto un unico founder perché rappresentate oggi da un volto noto, di solito ne hanno più di uno. Ma cosa c’è di sbagliato nell’avere un unico founder? Probabilmente significa che quella persona non è riuscita a convincere nessuno dei suoi amici o conoscenti nel condividere il rischio d’impresa, oppure che abbia pensato di riuscirci da solo. E anche se gli stessi amici o conoscenti si fossero sbagliati e la Startup fosse un’ottima scommessa, si troverebbe comunque in una situazione di grosso svantaggio. Sembrerà banale, ma hai bisogno di colleghi con cui confrontarti e fare brainstorming, così come hai bisogno di qualcuno che ti tiri su il morale quando perdi la motivazione. E’ più facile prendere decisioni sbagliate quando sei da solo.

Queste sono solo alcune delle maggiori cause per cui le Startup smarriscono la propria strada e finiscono per trascurare ciò che realmente fa la differenza nel campo dell’Impresa: “make something people want”.